Один бизнес — несколько направлений: какое из них действительно прибыльно?
Со временем многие компании начинают одновременно работать по нескольким направлениям. Например, торговая организация может заниматься как розничными, так и оптовыми продажами, компания из сферы услуг — обслуживать клиентов из разных отраслей, а производитель — выпускать несколько товарных линеек.
Со стороны может казаться, что все направления развиваются успешно: оборот увеличивается, число клиентов растёт, а сотрудники постоянно заняты. Однако общие показатели компании часто скрывают ответ на главный вопрос: какое направление действительно приносит прибыль, а какое лишь занимает время сотрудников, замораживает оборотные средства и усложняет управление бизнесом?
Общая прибыль ещё не показывает полной картины
Бухгалтерская отчётность обычно показывает общую выручку, расходы и прибыль компании. Однако если бизнес работает по нескольким направлениям, совокупный финансовый результат может вводить собственника в заблуждение.
Одно направление может создавать основную прибыль компании, второе — работать практически в ноль, а третье — приносить убыток. Пока данные не разделены по отдельным направлениям, собственник может ошибочно считать, что все товары, услуги или подразделения являются прибыльными.
Предположим, у компании есть три направления. Первое создаёт большую часть прибыли, второе работает с минимальной маржой, а третье регулярно приносит убытки. Общий финансовый результат компании может оставаться положительным, однако фактически первое направление финансирует весь бизнес и покрывает проблемы остальных.
Выручку необходимо разделять по направлениям
Первый шаг — вести раздельный учёт выручки по каждому направлению. Разделение можно проводить по товарным группам, видам услуг, проектам, филиалам, категориям клиентов или каналам продаж.
Важно выбрать именно такую структуру, на основании которой руководство принимает реальные управленческие решения.
Например, если компания предоставляет бухгалтерские, юридические и консультационные услуги, необходимо отдельно видеть выручку от каждого вида деятельности. Если продажи осуществляются через обычный магазин, интернет-магазин и партнёров, полезно отдельно оценивать результаты каждого канала продаж.
Профессиональные бухгалтерские услуги в Армении могут помочь не только с ведением налогового и бухгалтерского учёта, но и с построением системы управленческой информации, необходимой собственнику бизнеса.
Прямые расходы нужно относить на соответствующий товар или услугу
Одного разделения выручки недостаточно. На каждое направление необходимо также относить непосредственно связанные с ним расходы.
Для торговли и производства такими расходами могут быть закупочная стоимость товара, доставка, таможенные платежи, упаковка и производственные материалы. В сфере услуг к ним могут относиться рабочее время специалистов, оплата подрядчиков, стоимость программного обеспечения и другие расходы, необходимые для обслуживания конкретного клиента или реализации проекта.
Многие компании учитывают только наиболее очевидные затраты. Например, заработная плата сотрудника, работавшего над консультационным проектом, может не распределяться между проектами. В результате проект выглядит более прибыльным, чем является в действительности.
Если сотрудник в течение месяца работал для трёх разных направлений, его рабочее время и соответствующую часть расходов на оплату труда следует максимально точно распределить между ними.
Как распределять общие расходы?
Аренда офиса, заработная плата директора, маркетинг, бухгалтерия и другие административные затраты обычно не относятся исключительно к одному направлению. Тем не менее их также необходимо распределять. В противном случае показатели прибыльности отдельных направлений будут искажены.
Основа распределения должна быть логичной и последовательной.
Аренду офиса можно распределить в зависимости от используемой площади или количества сотрудников. Маркетинговые расходы — исходя из рекламного бюджета каждого направления. Административные затраты — пропорционально выручке, рабочему времени или количеству операций.
Важно применять выбранный принцип регулярно и не менять его только ради получения более привлекательного результата по определённому направлению.
Маржа важнее оборота
При сравнении направлений следует анализировать не только выручку, но также валовую прибыль, операционную прибыль и уровень рентабельности.
Направление с большим оборотом может иметь очень низкую маржу, требовать значительных товарных запасов, предоставлять клиентам длительные отсрочки платежа и использовать существенные ресурсы компании. При этом небольшое направление может быть более стабильным и значительно более рентабельным.
Например, оптовые продажи могут обеспечивать основную часть оборота компании, но иметь низкую рентабельность. В то же время меньшее по объёму направление розничных продаж может формировать существенно более высокую маржу.
Без такого сравнения руководство может продолжать инвестировать в направление с самым большим объёмом продаж, а не в тот сегмент, который создаёт наибольшую экономическую ценность.
Прибыль нужно сравнивать с используемыми ресурсами
Два направления могут приносить одинаковую прибыль, но использовать совершенно разный объём ресурсов.
Одному направлению могут потребоваться десять сотрудников, большой склад, длительные переговоры и значительный объём оборотного капитала. Другому — два сотрудника и минимальные дополнительные инвестиции.
Поэтому необходимо оценивать не только общую сумму прибыли, но и результат в расчёте на одного сотрудника, один рабочий час или единицу вложенного капитала.
Особенно важно проводить такой анализ в сфере услуг. Полезно учитывать время, затраченное на каждого клиента или проект. Иногда клиент, который платит значительную сумму, в действительности приносит очень мало прибыли, поскольку требует множества встреч, постоянных исправлений, срочных запросов и регулярного участия руководства.
Дебиторская задолженность также имеет значение
Прибыльное на бумаге направление может создавать дефицит денежных средств, если клиенты оплачивают счета через 60 или 90 дней. При этом клиенты другого направления могут работать по предоплате.
В таком случае одинаковая бухгалтерская прибыль имеет разную финансовую ценность.
По каждому направлению следует анализировать дебиторскую задолженность, оборачиваемость запасов, полученные авансы и денежные потоки. Если определённый сегмент постоянно требует дополнительного финансирования, его реальная эффективность может быть значительно ниже, чем показывает отчёт о прибылях и убытках.
Регулярная отчётность полезнее годового анализа
Прибыльность отдельных направлений желательно оценивать ежемесячно или ежеквартально.
Управленческий отчёт может включать:
- выручку;
- прямые расходы;
- валовую прибыль;
- распределённую часть общих расходов;
- операционную прибыль;
- уровень рентабельности;
- основные показатели денежных потоков.
На начальном этапе такой анализ можно проводить даже в таблице Excel. Однако по мере роста бизнеса эффективнее создать необходимые аналитические разрезы непосредственно в бухгалтерской или управленческой системе.
Опытные бухгалтерские компании в Армении могут помочь разработать структуру, которая одновременно будет удобна для бухгалтерского учёта, налоговой отчётности и принятия управленческих решений.
Что делать после проведения анализа?
Если определённое направление приносит убыток, это ещё не означает, что его необходимо немедленно закрыть. Сначала нужно понять причины отрицательного результата.
Возможно, цена установлена слишком низко, расходы недостаточно контролируются, количество клиентов пока невелико или направление является новым и всё ещё находится на стадии развития.
Некоторые направления могут иметь стратегическое значение, даже если они не приносят непосредственной прибыли. Они могут привлекать новых клиентов, укреплять позиции компании на рынке или поддерживать продажи основного продукта.
Однако подобные решения должны основываться на цифрах, а не на предположениях. Если руководство сохраняет убыточное направление по стратегическим причинам, оно должно точно понимать стоимость такого решения и срок, в течение которого компания готова его финансировать.
Заключение
В бизнесе с несколькими направлениями общей прибыли недостаточно для объективной оценки эффективности.
Необходимо отдельно рассчитывать выручку, прямые и общие расходы, рентабельность, используемые ресурсы и денежные потоки каждого направления. Только после этого собственник сможет понять, какой сегмент следует развивать, где необходимо пересмотреть цены, в каком направлении сократить расходы, а от какого, возможно, лучше отказаться.
Правильный анализ нередко показывает, что направление с самым большим оборотом необязательно является самым прибыльным. Реальная сила бизнеса может находиться в меньшем сегменте, который создаёт стабильную прибыль и здоровый денежный поток.
Перевод выполнен по содержанию приложенного армянского документа и его метаданным.
