Большой оборот — маленькая прибыль: ваш лучший клиент может оказаться самым дорогим для вашего бизнеса
В бизнесе существует вполне естественное убеждение: чем крупнее клиент, тем лучше для компании.
Если клиент много заказывает, регулярно платит крупные суммы и обеспечивает значительную часть оборота, его обычно считают одним из самых важных клиентов. Его заказы обсуждаются в первую очередь, на его звонки отвечают быстрее, а когда он просит очередную скидку, компания часто соглашается, думая: «Главное - не потерять этого клиента». Но именно здесь иногда и скрывается сюрприз. Вполне возможно, что ваш самый крупный клиент одновременно является и самым малоприбыльным. И чтобы это понять, недостаточно смотреть только на продажи или оборот. Нужно немного глубже разобраться в цифрах. Именно здесь хорошая бухгалтерия может показать собственнику ту сторону бизнеса, которая на первый взгляд остается незаметной.
Представим простой пример. У компании есть три клиента.
- Первый ежемесячно покупает товары или услуги на 1 миллион драмов.
- Второй - на 3 миллиона.
- Третий - на 10 миллионов.
На первый взгляд все очевидно. Третий клиент - самый важный. Он обеспечивает самый большой оборот и, вероятно, самую большую прибыль. Но затем бухгалтер или финансовый специалист начинает учитывать не только продажи, но и все расходы, связанные с обслуживанием каждого клиента. И картина меняется.
Большие продажи еще не означают большую прибыль
Крупные клиенты очень часто обладают сильной переговорной позицией.
Они могут сказать:
«Мы покупаем у вас большой объем, дайте нам скидку 15%».
Затем:
«Нам нужна отсрочка платежа на 60 дней».
Потом:
«Организуйте доставку за свой счет».
Или:
«Сделайте еще это небольшое изменение без дополнительной оплаты».
Каждая просьба по отдельности может казаться вполне разумной. Компания соглашается, потому что не хочет потерять крупного клиента. Но если в конце года собрать все эти уступки вместе, может оказаться, что клиент действительно покупает много, однако на каждой продаже компания почти ничего не зарабатывает. Например, обычному клиенту товар продается за 100,000 драмов, и компания получает 30,000 драмов валовой прибыли. Крупный клиент после скидки платит за тот же товар 85,000 драмов. Затем компания оплачивает доставку, предоставляет дополнительное обслуживание и тратит время на специальные отчеты. В итоге вместо 30,000 драмов прибыли может остаться всего 5,000–10,000 драмов.
Оборот большой. Прибыль - уже не такая впечатляющая.
Клиент может «съедать» время сотрудников
Не все расходы приходят в виде счетов. Один из таких расходов - время сотрудников.
Представим двух клиентов.
Первый ежемесячно платит 500,000 драмов и почти никогда не создает дополнительных сложностей. Заказ поступает, работа выполняется, счет выставляется, оплата поступает.
Второй платит 1.5 миллиона драмов.
Но каждую неделю проходят встречи. Постоянно требуются дополнительные расчеты, изменения документов, пояснения, новые версии и срочные работы. С этим клиентом работает не только менеджер по продажам, но и директор, бухгалтер, юрист и несколько других сотрудников.
На бумаге второй клиент в три раза крупнее. Но если посчитать все рабочие часы, потраченные на его обслуживание, разница может оказаться совсем небольшой. А иногда первый клиент фактически оказывается более прибыльным.
Длительный срок оплаты тоже имеет цену
Крупные компании часто требуют 30, 60 или даже 90 дней на оплату. Сначала это может выглядеть как обычная договорная деталь. Но представим, что вы поставили товар сегодня, а деньги получите только через два месяца. За это время вы уже заплатили поставщикам, сотрудникам, налоги, аренду и другие расходы. То есть фактически в течение двух месяцев вы финансируете деятельность своего клиента. Если у компании достаточно свободных денежных средств, проблема может быть не столь существенной. Но если для этого приходится использовать кредитную линию или дополнительные средства собственника, такое финансирование имеет вполне реальную стоимость. Хорошая бухгалтерия должна помогать видеть и эту сторону. Важно знать не только: «Клиент заплатил нам 10 миллионов драмов», но и: «Сколько времени мы ждали эти деньги и во что нам обошлось это ожидание?»
«Мелочи» могут превращаться в крупные расходы
У крупных клиентов есть еще одна особенность. Они часто просят множество небольших дополнительных услуг, за которые отдельный счет не выставляется.
Например:
- срочную доставку,
- дополнительное оформление документов,
- работу в нерабочее время,
- специальную упаковку,
- индивидуальный отчет,
- изменение уже согласованного заказа.
Каждую такую просьбу в компании могут воспринимать как часть хорошего обслуживания клиента. Это нормальный подход до тех пор, пока подобные «небольшие услуги» не становятся ежедневными. В этот момент это уже не просто высокий уровень сервиса. Это реальные расходы. И если эти расходы не заложены в цену продажи, компания оплачивает их из собственной прибыли.
Самый серьезный риск — зависимость от одного клиента
Есть еще одна проблема, которая связана не только с прибыльностью. Если один клиент обеспечивает 30%, 40% или даже 60% оборота компании, бизнес постепенно становится зависимым от него. Сначала это кажется приятной проблемой. Есть крупные заказы, оборот стабилен, сотрудники заняты. Но затем клиент может попросить новую скидку. И компании уже сложно отказать. Он может потребовать более длительный срок оплаты. Снова трудно отказать. Затем клиент может заявить, что со следующего года хочет снизить цену еще на 10%. На этом этапе бизнес часто оказывается в ситуации, когда понимает: условия уже невыгодны, но потерять клиента тоже невозможно. Крупный клиент постепенно становится не только источником дохода, но и источником риска.
Какой вопрос на самом деле должен задавать собственник?
Вопрос «Кто наш самый крупный клиент?» полезен, но его недостаточно. Гораздо важнее спросить: «На каком клиенте мы действительно зарабатываем больше всего?» А это уже совершенно другой расчет. Необходимо учитывать не только продажи, но и скидки, себестоимость товара или услуги, доставку, время сотрудников, дополнительное обслуживание, сроки оплаты и даже дополнительную административную нагрузку, связанную с обслуживанием клиента. Некоторые компании вообще никогда не делают такой расчет. Они знают общий оборот, общие расходы и в конце года - общую прибыль. Но они не знают, какие именно клиенты эту прибыль создают. И здесь бухгалтер может играть гораздо более ценную роль, чем просто рассчитывать налоги или сдавать отчетность. Правильно организованная бухгалтерия способна дать собственнику информацию, необходимую для принятия бизнес-решений.
Это не означает, что от крупных клиентов нужно отказываться
Конечно, нет. Крупные клиенты могут обеспечивать стабильность, большие объемы и долгосрочное сотрудничество. Просто оценивать их нужно не только по размеру. Если выясняется, что крупный клиент приносит слишком мало прибыли, возможно, решение заключается вовсе не в том, чтобы от него отказаться. Возможно, стоит пересмотреть цену. Сократить объем бесплатных дополнительных услуг. Изменить сроки оплаты. Установить отдельную цену на дополнительную работу. Или просто лучше понять, сколько на самом деле стоит обслуживание этого клиента. В бизнесе самая большая цифра не всегда является самой хорошей цифрой. Иногда клиент, который приносит самый большой оборот, создает самую маленькую прибыль. А небольшой и спокойный клиент, который вовремя платит, не требует постоянных скидок и не занимает время всей команды, может оказаться для компании значительно ценнее.
Поэтому хорошая бухгалтерия должна отвечать не только на вопрос:
«Сколько мы продали?»
Но и на гораздо более важный вопрос:
«На ком и каким образом мы действительно зарабатываем?»
